Introducción
Clayton M. Christensen (1952-2020) fue profesor de Administración de Empresas en la Harvard Business School, donde ocupó la cátedra Kim B. Clark, y uno de los mayores expertos en innovación a nivel mundial. Antes de la academia fue consultor en Boston Consulting Group y, más tarde, fundó la consultora Innosight. El ranking Thinkers50, que se publica cada dos años, lo eligió en 2011 y de nuevo en 2013 como el pensador de management más influyente del mundo. Falleció en Boston en enero de 2020.
El dilema de los innovadores es su obra más conocida y la que llevó al gran público el concepto de innovación disruptiva, nacido de su investigación doctoral en Harvard. La edición original es de 1997, tiene 252 páginas y está editada por Harvard Business School Press; ese mismo año recibió el Global Business Book Award del Financial Times y Booz Allen como mejor libro de empresa. En castellano lo publicó Ediciones Granica en 1999, con 368 páginas. Esa edición estuvo descatalogada, aunque se encontraba en bibliotecas; hoy Granica la ha reeditado.
¿Cómo está estructurado el libro?
Tiene 2 grandes bloques y una introducción muy buena, de unas 25 páginas, en la que el autor presenta las teorías que va a desarrollar, empezando por la distinción entre tecnologías sostenidas y tecnologías disruptivas. En la edición de 1997 el contenido se reparte en diez capítulos.
El primer bloque utiliza los ejemplos de la industria de las unidades de disco duro, de las excavadoras mecánicas (el paso de los sistemas de cable a los hidráulicos) y de los minilaminadores de acero frente a las grandes siderúrgicas integradas para explicar por qué las grandes empresas pueden fracasar cuando se enfrentan a innovaciones radicales. El caso de los discos duros es la columna vertebral del libro: cada nueva generación de formatos se llevó por delante a los líderes de la anterior.
El segundo bloque desgrana con mayor profundidad los motivos del fracaso y propone alternativas empresariales para gestionar la innovación. Los ejemplos se amplían a empresas como Apple (con su agenda electrónica Newton), Honda (con su entrada en el mercado norteamericano de motocicletas) o HP (con Kittyhawk, un disco duro de 1,3 pulgadas), que en casos concretos no consiguieron llevar sus innovaciones al mercado de la forma que hubieran deseado. Se cierra con un caso práctico sobre el vehículo eléctrico y un capítulo de resumen. El texto se apoya en numerosos gráficos y notas con referencias.
¿Qué nos puede aportar este libro?
A través de los ejemplos y de las teorías desarrolladas consigue ser un excelente manual de innovación. Con su lectura vamos a aprender que las estrategias de innovación deben ser muy diferentes cuando nos referimos a innovaciones sostenidas o incrementales que cuando tratamos con tecnologías de punta que llevan a innovaciones disruptivas. Lo que lo diferencia es que no se queda en la anécdota: las conclusiones se apoyan en datos de una industria entera analizada durante décadas. Es especialmente valioso para quienes trabajan en empresas consolidadas y con éxito, que son precisamente las que corren el riesgo que describe.
¿Cuáles son los mensajes más importantes?
Durante las últimas décadas se han observado multitud de casos en los que empresas líderes no supieron responder ante un cambio tecnológico disruptivo en su negocio. Lo primero que el autor se pregunta es si una gestión deficiente les llevó a perder su posición de liderazgo. Curiosamente, muchas de ellas habían desplazado antes a otras con sus innovaciones, y acabaron posicionándose exactamente igual que aquellas a las que expulsaron. Y, sorprendentemente, todas las empresas analizadas eran excelentes, con una gestión excepcional y una relación extraordinaria con sus clientes. ¿Por qué fracasaron entonces? Según el estudio de Christensen, la buena gestión fue parte del problema, y los motivos son los siguientes:
Las empresas dependen de sus clientes e inversores para obtener sus recursos. Esto es magnífico en un entorno de innovación incremental, pero esa misma dependencia hace imposible derivar recursos hacia tecnologías cuyo resultado es absolutamente incierto. Además, las estructuras se crean en función de los productos que se venden, lo que añade rigidez. La recomendación es crear una organización independiente, cuyos clientes sí necesiten la nueva tecnología y en la que las prioridades puedan manejarse correctamente.
Los mercados pequeños no resuelven las necesidades de crecimiento de las grandes empresas. Por eso son muy poco proclives a invertir en tecnologías que arrancan con ventas muy bajas. Además, los universos de valor (lo que Christensen llama redes de valor, value networks) pueden ser muy diferentes: las empresas se mueven hacia redes de mayor valor y no pueden bajar, y no quieren reducir su rentabilidad, lo que les lleva a descartar las innovaciones radicales. La consecuencia práctica es ajustar el tamaño de la organización al tamaño del mercado que se quiere atacar.
No se pueden analizar mercados que aún no existen. Las grandes corporaciones escuchan a sus clientes y planifican sobre un entorno cierto, pero en las innovaciones radicales los mercados todavía no existen. Al renunciar a ellos, dejan la puerta abierta a pequeñas empresas que encontrarán esas aplicaciones y avanzarán hasta ser muy competitivas. Además, si en las tecnologías sostenidas el orden de llegada no es vital, en las disruptivas sí lo es: llegar tarde tiene consecuencias nefastas. La organización pequeña debe estar dispuesta (también económicamente) a fallar varias veces sin quebrar. El caso de HP lo ilustra bien: sus responsables reconocieron que su gran error fue actuar como si sus previsiones de mercado fueran correctas.
La provisión de tecnología puede no coincidir con la demanda del mercado. Llega un momento en que las empresas ofrecen productos sobredimensionados para las necesidades reales de los clientes (sobreoferta de prestaciones), lo que deja vía libre a pequeñas empresas capaces de cumplir con lo que el cliente quiere con una estructura de costes muy inferior; basta pensar en las marcas de coches que han ido subiendo prestaciones y dejando hueco a fabricantes con propuestas más económicas. El orden de requerimientos del cliente, su jerarquía de compra, es desempeño, fiabilidad, conveniencia y precio.
¿Cómo es la lectura?
El libro engancha desde el primer momento y no tiene ninguna parte en la que pierda interés. Los ejemplos están muy bien documentados y se agradecen mucho. Dicho esto, los capítulos dedicados a los discos duros son densos en gráficos, cifras y generaciones de producto, y pueden exigir un esfuerzo extra al lector sin formación técnica, aunque ahí está la base empírica de todo lo demás. También hay que leerlo sabiendo que algunos ejemplos acusan el paso de casi tres décadas, aunque la lógica que explican sigue plenamente vigente.
¿Por qué leer este libro?
El libro es una joya, de los mejores libros de empresa que existen, por lo que es más que recomendable para quien tenga alguna inquietud empresarial. Para managers, CEOs o personas que tengan que gestionar el desarrollo de productos es imprescindible. Andy Grove, de Intel, dijo en 1997 que era el libro más importante que había leído en diez años, y The Economist lo incluyó en 2011 entre los seis libros de empresa más importantes jamás escritos. Lo que lo diferencia es que no culpa a directivos incompetentes: explica por qué hacer las cosas bien puede ser exactamente lo que hunde a una gran empresa.
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Ficha del libro
Título: El dilema de los innovadores. Cuando las nuevas tecnologías pueden hacer fracasar a las grandes empresas
Título original: The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail
Autor: Clayton M. Christensen
Editorial: Ediciones Granica (edición original: Harvard Business School Press)
Año: 1999 (edición original: 1997)
Páginas: 368 (edición original: 252)
