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  • Foto del escritorJoaquin Morales

Good to Great - Jim Collins

Introducción: Jim Collins es un consultor y escritor norteamericano, colaborador de revistas de gran prestigio como Harvard Business Review o Fortune.

El libro lo desarrolla con un equipo de 20 investigadores de la Universidad de Colorado, con una duración de proyecto estimada de 15000 horas.

Tiene 389 páginas, la primera edición es de 2001 y está publicado por Editorial Reverté. Ha vendido en el conjunto de todos los idiomas más de 7 millones de copias.

¿Cómo está estructurado el libro? Tiene dos partes muy diferentes. En las primeras 274 páginas se exponen las conclusiones de la investigación, divididas en 9 capítulos de una longitud y carga conceptual equilibrados.

La segunda parte se compone de los apéndices que contienen los detalles de la investigación.

¿Qué nos puede aportar este libro? Describe una serie de principios y estrategias que han aplicado empresas excelentes, y llama la atención por la sencillez. El hecho de que la descripción de los principios esté aplicada en las empresas estudiadas hace que parezca incluso más sencillo.

¿Cuáles son los mensajes más importantes?

Jim Collins junto con su equipo deciden estudiar qué hace que las empresas consigan resultados extraordinarios y duraderos.

El primer paso es fijar los criterios de selección de empresas y deciden elegir aquellas que habían tenido durante quince años un rendimiento financiero igual o peor que el índice del mercado global pero que a partir de un momento determinado consiguen que durante los siguiente quince años consigan una rentabilidad acumulada de al menos 3 veces la del mercado bursátil.

Para su estudio consiguen identificar 11 empresas entre las que se encuentran Abbot, Gillette, Kimberly-Clark o Phillip Morris.

Una vez seleccionadas las 11 empresas se lanzan a estudiar cuál ha sido el secreto del éxito, descartándose de entrada algunas correlaciones como el alto salario a los directivos, la estrategia, la tecnología, el boom de un sector determinado o el fichaje de directivos externos.

Los hallazgos los clasifican en gente disciplinada, pensamiento disciplinado y acción disciplinada, cada una con dos principios que forman el núcleo central del libro. En total se desarrollan 6 conceptos:

  • Liderazgo de nivel 5: Todas estas empresas tuvieron en común los 15 años de estudio (más de 3 veces de rentabilidad acumulada sobre el índice bursátil) un líder de nivel 5. Se definen 5 niveles de liderazgo, representando este último a aquella persona que crea la excelencia duradera mediante una combinación paradójica de humildad personal y voluntad profesional. Ninguno de estos líderes es excesivamente conocido y combinan tanto humildad personal como una determinación para crear una empresa de resultados extraordinarios con unos sucesores que sean capaces de mejorar el rendimiento, volcándose más en el éxito de la empresa que en el suyo propio.

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  • Primero quién…luego qué: Una cuestión común de las empresas extraordinarias es que en primer lugar deciden qué personas deben subir a su autobús (y quiénes deben bajarse). Si tenemos a las mejores personas a bordo será mucho más sencillo encontrar la dirección adecuada. Muchas empresas primero diseñan la estrategia (qué) y posteriormente tratan de elegir a las personas que mejor se adapten a ella lo que demuestra peores resultados.


El modelo del líder/genio carismático con miles de ayudantes también aparece como un gran error, ya que una vez que ese líder abandona la compañía, ésta se queda sin rumbo.


Estas empresas extraordinarias demuestran ser rigurosas (y respetuosas), si debe hacer un cambio de personal tienen la determinación necesaria para poder hacerlo.

  • Afrontar las adversidades (sin perder nunca la fe): Todas las empresas en algún momento se han encontrado con diferentes adversidades, la manera en la que éstas han respondido a las dificultades marca la diferencia de las empresas extraordinarias. El primer aspecto significativo es que las empresas extraordinarias realizan sus diagnósticos sobre hechos reales, creando una cultura donde no resulte violento escuchar la verdad (especialmente a la alta dirección). Para crear este clima, se describen cuatro prácticas básicas:

  • Liderar preguntando, no dando respuestas

  • Favoreciendo el diálogo y el debate honesto (aunque suponga situaciones tensas)

  • Analizar la situación real, sin reproches (sin buscar culpables)

  • Creando mecanismos de "bandera roja" donde cualquier empleado pueda alertar de que algo no está funcionando correctamente.

Se incluye la paradoja de Stockdale, donde resalta la importancia de mantener la fe, pero sabiendo afrontar la realidad con disciplina.

Por último hay dos descubrimientos muy reveladores en la investigación:

El carisma además de poder ser un activo es una responsabilidad, puede ser un impedimento para que la gente presente la verdad sin filtros.

Intentar motivar a la gente es un desperdicio de tiempo y energía. Si tenemos a las personas adecuadas en nuestro equipo ellos encontrarán la motivación, la cuestión que debemos hacernos es cómo no desmotivarles.

  • El concepto del erizo (la simplicidad de los tres círculos): Otro rasgo distintivo de las empresas excelentes es la sencillez con la que desarrollan su estrategia basada en la conexión de los siguientes conceptos:


  • En qué puedes ser el mejor del mundo (puede suponer renunciar a la actividad principal)

  • Qué dirige tu motor económico (encontrando la métrica que resulte más reveladora)

  • Qué es lo que más te apasiona

Basado en esos tres conceptos sencillos y en su conexión e iteración, las empresas excelentes encontraron su propio camino; eso sí, no es un camino corto y se estima que puede llevar unos 4 años por lo que es un proceso lento pero permite que la estrategia se diseñe desde el conocimiento.

  • La cultura de la disciplina: Muchas empresas pequeñas en crecimiento se encuentran con la dificultad de tener que gestionar volúmenes de negocio incrementales; es frecuente que la solución para manejar sistemas más complejos sea crear burocracia y cadenas de mando para controlar especialmente a aquellas personas que no cumplen su cometido.

Las empresas que se estudian implantan una cultura de la disciplina basada fundamentalmente en tener a la gente adecuada (personas disciplinadas que se comprometan con una manera de pensar disciplinada) y dotarlas tanto de la libertad como de la responsabilidad que necesitan.

Es muy importante diferenciar la cultura de la disciplina con la tiranía; en muchos casos expuestos un líder autoritario puede conseguir buenos resultados que desaparecen tan pronto como el líder abandona la compañía.

La cultura de la disciplina debe ir alineada perfectamente con el concepto del erizo, aplica también a las decisiones empresariales que se deben tomar; no se debe hacer nada que no encaje perfectamente en los tres círculos del erizo. Una tentación muy grande es diversificar en negocios en los que por ejemplo no podemos ser los mejores del mundo o no nos apasionan. La disciplina aplica tanto a las cosas que se deben hacer como a las cosas que no hay que hacer (de hecho un descubrimiento es que resulta más importante poner el foco en lo que no se debe hacer).

  • Los aceleradores tecnológicos: El ejemplo de la burbuja punto com representa muy bien los casos de una inversión en tecnología que no produce beneficios.

En los casos estudiados, todas las empresas hacen grandes inversiones en tecnología pero siempre de una manera que encaje en el concepto del erizo. La tecnología triunfa como aceleradora pero nunca como creadora de un impulso de negocio, y las inversiones deben ser cuidadosamente seleccionadas huyendo de modas tecnológicas.

En las entrevistas llevadas a cabo muy pocos directivos describen la tecnología como uno de los principales factores que les haya llevado a convertirse en empresas excelentes ya que la tecnología por sí sola no garantiza el éxito.

La rueda y la espiral de declive: Envolviendo a los conceptos anteriores está el volante de inercia; se observa en todas las empresas estudiadas que la transición sucedió de una forma similar al funcionamiento del volante de inercia, es decir, empiezan haciendo giros pequeños poco a poco y la rueda coge velocidad de manera que cada giro posterior cuesta menos esfuerzo (los giros siempre deben ir en el sentido del concepto del erizo).

Esto provoca que no fueran casos llamativos hasta mucho tiempo después de haber iniciado la transición. Por otra parte se aprecia en las empresas comparativas que iniciaron grandes procesos de transformación muy publicitados y que fueron cambiando el sentido del giro según cambiaba su directiva lo que conforma el concepto contrario que es la rueda del declive.

Es muy llamativo que este proceso del volante de inercia surge como algo natural dentro de las organizaciones excelentes sin que las personas sean conscientes del gran cambio que se está produciendo, y esto hace que no sea necesario dedicar tiempo y energía a gestionar el cambio.

¿Cómo es la lectura? Es una lectura sencilla, no contiene una jerga técnica aunque es cierto que el desarrollo de los conceptos tiene cierta densidad. Utiliza los ejemplos de las empresas seleccionadas para exponer los principios y esto hace la lectura más ágil y entretenida.

¿Por qué debería leer este libro? El libro constituye uno de los clásicos de gestión de empresas; si tienes interés en saber cuáles son los ingredientes para conseguir transformar una empresa de buena a excelente sin duda deberías leerlo.

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